ANDRAGOGIA CORPORATIVA
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A |
necessidade de ter e
manter colaboradores compromissados com as metas das empresas sempre provocou
muitos estudos a respeito do tema “motivação”, bem como já promoveu muitas
reuniões e eventos corporativos. Quando falamos então do nível gerencial, seja
qual for o segmento de negócio, aparece aí uma enorme gama de encontros
periódicos com orçamentos dos mais variados para apresentar ou discutir os
planos anuais e suas metas. São eventos nos quais encontramos várias fórmulas
em sua organização onde também podem se encaixar estudiosos sobre o tema
“motivação”, especialistas dos mais diversos, até nomes estranhos que podem
contribuir com testemunhos de interesse – e aí podemos ver jogadores de
basquete e piadistas famosos, entre outros tantos. São encontros de uma enorme
importância que oxigenam pessoas, equipes e líderes; e devem ser trabalhados
com todo o cuidado no sentido de transformar cada centavo investido em retorno
assegurado.
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N |
ão é raro eventos deste tipo acontecerem fora da empresa,
longe das prioridades e urgências, às vezes em locais paradisíacos, muitos até
fora da cidade e cercados de todo suporte e conforto para os participantes cuja
a sensação é de uma “grande viagem de transformação”. Também não é raro depois
de tais eventos que cada um dos seus participantes saia com a responsabilidade
de multiplicar para todos os seus colaboradores os novos desafios desenhados e
formalmente assumidos em tais encontros.
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D |
esafios: um ponto em comum em todos esses eventos
corporativos. Desafios estes com a roupagem de metas e cercados de uma
infinidade de planos de ação que ajudarão a cumprir todas as etapas com o
auxílio de times bem-preparados e motivados.
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R |
econhece esta história? Já viu este “filme”? Natural que
talvez já tenha vivido uma história parecida. Natural que até já tenha
participado direta ou indiretamente da organização de encontros deste tipo.
Isto porque precisamos de planejamento estratégico, precisamos de metas,
precisamos de desafios e precisamos de Gente para transformar nossos
planos em realidade. As organizações precisam.
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A |
egrégora de tais
encontros gera uma energia quase mística e, se bem conduzidos, encontros deste
tipo fazem – mesmo – as pessoas repensarem seu papel como unidade de um
universo gerador de riquezas. Transportando para o ambiente corporativo, vemos
o reforço do entendimento de que ela (a pessoa) é uma partícula importante na
condução dos negócios e na geração dos lucros e de outros benefícios. Como
participante também já vivi tais encontros muitas vezes e pude também, como
presidente de uma autarquia federal, desenhar e participar da organização de
dois eventos específicos. Em todos, eles saí mais fortalecido e mais preparado.
Em todos eles, obtive benefícios.
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G |
rande é o volume de informação gerado nestas reuniões que,
em certos casos, duram dias, e, por vezes, varam noites e madrugadas de muita
análise, muita discussão e muito trabalho. São informações extremamente
valiosas para o sucesso do empreendimento que estão prontas para continuar
conosco em mais um período de muito sucesso. Ajudando-nos com indicadores de
performance a trilhar todo o desenvolvimento institucional que ajudamos a
escrever.
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O |
fato é que, na grande
maioria das vezes em tais reuniões, as lideranças não são preparadas para um
aspecto: “Como vencer as barreiras que podem se formar no processo de reação às
mudanças?”. Apesar de muita discussão sobre “barreiras” e “mudanças”.
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G |
estores elaboram todo um planejamento visando seus
objetivos, suas conquistas, mas desprezando os interesses dos colaboradores
nestas empreitadas. Reclamam que seus “exércitos se perdem” e seus “navios
tomam direções erradas”. Neste último caso, estudam exaustivamente o mar e as
correntes, analisam o céu e as estrelas, desenham mapas detalhadíssimos,
calculam o peso de cada moeda, mas não consideram os interesses de cada um que
compõe a sua tripulação! Desprezam as vontades dos seus marinheiros...
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I |
nvariavelmente está neste ponto a causa de muitos
naufrágios, ou melhor, de muitos fracassos, uma vez que as lideranças não
exprimem as metas de empresa utilizando os diferentes dialetos corporativos e
mostrando-os através dos olhares de cada um, primando por divulgar os
benefícios e as vantagens que cada membro da equipe terá em suas mãos ao final
da “viagem”. Preocupam-se em mostrar para seus times o que é importante para
eles, como líderes. Difícil? Isso mesmo: Di-fí-cil. Mas não tão difícil quanto
estudar as “correntes”; não tão difícil quanto estudar “o céu e as estrelas”;
muito menos, não tão difícil quanto desenhar os “mapas” da conquista. Difícil,
mas responsabilidade básica e imprescindível para as lideranças de hoje que,
como as lideranças de ontem buscam as “moedas” dos seus negócios.
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A |
í entra a Andragogia ajudando a entender esta questão e
extrair a verdadeira motivação. Caso contrário, todo o investimento em eventos
corporativos motivacionais mostra-se infrutífero logo nas primeiras reuniões de
acompanhamento. Os números acabam ficando aquém do esperado, as pessoas tendem
a se estressar com as metas tidas inexequíveis e as lideranças buscam forças
extras para atingir os objetivos. Em alguns casos, nasce o exercício de
justificar o não atendimento às metas.
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C |
omo podemos, depois de tais reuniões, fazer este trabalho,
multiplicando de maneira efetiva para toda a equipe as nossas necessidades e,
ao mesmo tempo, fazendo brotar em seus corações e em suas mentes o desejo de
nos acompanhar a qualquer custo?
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O |
que trato nesta
matéria não é o que fazer, mas uma forma de “não fazer” muito utilizada, no
passado, no Brasil em várias reuniões nas quais se buscava o comprometimento
integral dos colaboradores. Farei isto na forma de uma história (é possível que
talvez você já tenha vivido uma história semelhante).
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R |
eza a lenda que uma grande corporação de atuação em vários
países dava início a um grande processo de mudança que a faria decolar no
mercado nacional, aumentando sua fatia de mercado e seu faturamento de maneira
significativa, para alegria de seus acionistas e gestores Tal processo exigiria
um grande empenho de toda a organização que precisava estar preparada. “Todos
os colaboradores precisam se engajar neste processo!” Esta foi uma das decisões
tomadas em uma reunião de cinco dias entre gerentes e diretores. Esta reunião
aconteceu em um hotel localizado em uma maravilhosa cidade a beira do mar no
Rio de Janeiro.
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P |
ara o sucesso deste empreendimento, após a chegada dos
gerentes e diretores, todos os 120 colaboradores foram reunidos ao mesmo tempo
em um grande salão refrigerado na própria empresa, com todo conforto e com
algumas facilidades naturais a eventos deste porte, como um bom sistema de som,
músicas de impacto, apresentações eletrônicas, recepcionistas e excelentes
“coffe breaks”. Contrataram também uma especialista no assunto “motivação” que
junto com a gerente de RH iniciaram a reunião com uma pergunta: “Você sabe
a diferença entre envolvimento e comprometimento?" (Para facilitar,
formatei em itálico toda a fala da especialista).
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O |
lhares se cruzaram naquele grande salão que reunia todo o
quadro de pessoal, incluindo secretárias, auxiliares administrativos,
compradores, supervisores, operadores de máquinas entre outros tantos certos de
que não sabiam responder a primeira pergunta do dia! “Qual a diferença entre
envolvimento e comprometimento?”. A verdade é que houve algumas tentativas
tentando explicar a “tal da diferença” em uma espécie de jogo. Os adultos que
estavam ali sabiam qual seria o resultado: a resposta certa, por maior que
fosse o esforço em acertá-la, estava guardada a sete chaves com os donos da
bola: aqueles que fizeram a pergunta (-“OK, 1x0” – pensou um dos
participantes).
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R |
epetiu-se a pergunta algumas vezes e depois a resposta veio
contada na forma de “uma historinha” pela especialista em motivação.
“Historinha” porque a profissional tinha uma forte tendência de utilizar
palavras no diminutivo (-“Minha Nossa! Parece que ela está falando com um bando
de crianças – pensou uma jovem secretária recém-contratada)
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A |
historinha é a seguinte: “A Dona Galinha, o Seu Porco
e suas importâncias no preparo da farofa”. Um belo diazinho de sol... (-
“Ah, então é para isso que estão gastando esse dinheirão todo! Estão aqui para
me ensinar a fazer farofa!! Como se eu não tivesse nada para fazer na
fábrica...” – pensou um operador de máquina de compressão) ... Dona
Mariazinha resolve fazer uma farofa e, de repente se vê analisando a função da
galinha e do porco. “A galinha contribuído com os ovinhos dá uma excelente
parcela para uma boa farofa, não é verdade?” diz a especialista em
motivação para a plateia que concorda unânime para não magoar a moça... “A
Dona Galinha está então en-vol-vi-da com o sucesso daquela farofa que Dona
Mariazinha inicia o preparo” reforçou a especialista. Antes que ela
perguntasse, metade da plateia já foi logo concordando, em voz alta, com o
envolvimento da galinha e, por pouco, não aplaudiu de pé o seu empenho (da Dona
Galinha, é claro). Ela, a especialista, continua dizendo: “É assim que
estamos hoje, envolvidos com a nossa empresa como Dona galinha está com a
farofa” (-Muito bem! Vem esta menina agora me dizer que meu trabalho se
resume em uma farofa e me comparando com galinha – pensou Dona Zulmira, chefe
de compras com 29 anos de empresa) (-Botar um ovo deve ser mais fácil do que fazer
certas coisas aqui dentro – pensou um mensageiro interno sentado logo na
primeira fila). Passamos hoje - continua a especialista – por um
momento de grandes mudanças (-Ops, essa eu já conheço e vai sobrar para
alguém aqui dentro-pensou o seu José, mecânico da manutenção com seu espírito
naturalmente reativo) (-se não mexer comigo, tudo bem–pensou uma das
recepcionistas). Temos pela frente grandes desafios que passarão a nos
exigir mais esforços (-Toda vez que eles vêm com esta conversa aumenta-se
as horas extras e prejudicam-se os estudos do pessoal-pensou uma moça que
trabalha na embalagem manual e faz o primeiro ano de uma faculdade noturna).
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T |
udo isto em prol da empresa. Tudo isto para alcançarmos o
terceiro lugar no “ranking” do nosso segmento e aumentarmos os nossos lucros.
(Boa!...E o meu? Cadê? Vai falar ou vai esconder? -pensou o responsável pela
Gráfica, recém-casado e há muito já trabalhando em regime pesado de horas
extras) Temos de mudar para alcançar metas tão desafiadoras! Temos que ser
igual ao Seu Porco! Temos que, além de nos envolver, nos doar como assim faz o
porco, dando de si o lombinho para o grande sabor do prato! Temos de nos
comprometer como o porco faz na farofa!!!
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I |
ncrível! Todos se entreolharam. Ninguém teve a coragem de
falar naquele momento, mas no primeiro intervalo para o conhecido “coffe break”
os comentários eram muitos. Dona Zulmira comentava que tinha chegado àquele
encontro como uma funcionária dedicada, prestes a fazer trinta anos de
companhia e, já na primeira fase da reunião tinha sido comparada a uma galinha,
tinha sido incluída entre os não comprometidos com a organização e recebido a
proposta de dar o lombinho antes de morrer pelas metas da empresa. Depois do
coffe-break, a reunião foi reiniciada durando o dia todo onde as metas e os
planos da empresa foram apresentados. No final ao som de um conjunto de músicas
espetaculares a reunião foi encerrada com todos aplaudindo de pé. Alguns até se
emocionaram.
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V |
ale dizer que isto nos mostra claramente “como não motivar”.
Reuniões deste tipo até com esta bendita história já vivi mais de uma vez e vi,
de perto, colaboradores saírem certos de que não valia à pena participar do
processo. Acredite, esta história corria o mundo corporativo como “ferramenta
motivacional” e foi contada em várias empresas para seus funcionários um ”zilhão”
de vezes. Enfim, é assim que não se faz.
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A |
“historinha” da
"Dona Galinha e do Seu Porco" ou a Andragogia, tratando todos como
adultos e beneficiários das vantagens obtidas pelas conquistas? A escolha é
sua.
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